La pregunta no apunta a conocer si las prácticas y políticas son efectivas de acuerdo con los objetivos para los cuales fueron diseñadas. Es decir, cuando desde Great Place to Work analizamos alguna práctica, por ejemplo, el proceso de selección de una empresa, no nos proponemos conocer si las competencias evaluadas son las adecuadas para el puesto, o si las etapas del proceso pudieran ser redundantes o innecesarias.
Lo que analizamos es si las prácticas, políticas y los beneficios contribuyen a crear y sostener un buen ambiente de trabajo. Dicho de otra manera: en qué medida dichas prácticas constituyen herramientas adecuadas para que los líderes, apropiándoselas, construyan en el día a día un excelente lugar para trabajar en sus propias áreas.
Examinar desde este punto de vista la efectividad de las prácticas y políticas es importante por cuanto en nuestro trabajo con las organizaciones notamos que a menudo se desperdician esfuerzos y recursos en:
- Lanzar beneficios con alto costo y bajo impacto en la organización.
- Desarrollar procedimientos que complejizan innecesariamente procesos y por ello caen en desuso.
- Añadir beneficios o prácticas que no son utilizados por los líderes y que por lo tanto tampoco surten efecto.
Estos esfuerzos malogrados suelen ser la consecuencia de encarar la mejora del clima principalmente como un proceso de acumulación de beneficios impulsados por Recursos Humanos, y también como consecuencia de conocer si los beneficios o prácticas ya implementados están impactando positivamente en la organización.
A veces, es cierto, nos encontramos con empresas en donde ciertas prácticas necesitarían desarrollarse o ampliarse. Nuestro análisis de prácticas y políticas Culture Audit© nos permite aconsejar a la organización sobre éste y otros aspectos de la cultura organizacional. Pero lo más importante en dicho análisis es poder tener datos acerca de cómo están percibiendo los colaboradores las prácticas vigentes. Los resultados de la encuesta de Great Place to Work nos permiten medir dicha percepción. Si cruzamos los resultados de la encuesta con los del análisis de prácticas y políticas, podemos tener un panorama más completo para la toma de decisiones y la implementación de acciones de mejora.
Llegados a este punto del análisis, en no pocos casos nos encontramos con que las prácticas de determinada organización están adecuadamente desarrolladas para la cultura y tipo de negocio, pero lo que está fallando es su efectividad. Inevitablemente en estos casos la recomendación sería no dedicar tantos esfuerzos al perfeccionamiento de las políticas o en la acumulación de beneficios, sino en analizar su implementación, su extensión dentro de la organización y, principalmente, verificar si todos los líderes las conocen y las están implementando adecuadamente.
Un ejemplo concreto de este fenómeno lo hemos observado en organizaciones en donde, al entender que era necesario apuntalar el reconocimiento a los logros y esfuerzos del personal, se implementaron programas formales de reconocimientos en donde por ejemplo en ciertos eventos como la fiesta de fin de año, el gerente general o algún director hace entrega de un premio a los reconocidos. Y luego vemos que en los resultados de la siguiente encuesta no mejoran significativamente los indicadores sobre el tema reconocimiento. Aun cuando muchas veces los premios materiales son de alto valor percibido. ¿Qué fue lo que ocurrió? En los comentarios de la encuesta suelen aparecer las respuestas: los colaboradores agradecen el reconocimiento del CEO, pero lo que esperan más bien es que sus propios jefes directos reconozcan sus logros o esfuerzos, y esto no siempre ocurre.
Otro ejemplo clásico de este fenómeno se suele dar con las políticas de flex time, home office o en general de work/life balance: algunos líderes que no están de acuerdo con las mismas, se transforman en resistentes pasivos de la política, y boicotean su implementación en sus sectores, con excusas para no permitir que los colaboradores a su cargo utilicen dichos esquemas de trabajo, o simplemente con mala cara cuando los solicitan. Recordemos que un gesto de un líder, como una mala cara, puede tirar abajo toda una política.
Como en otros aspectos de la dinámica organizacional, antes de la toma de decisiones que involucren esfuerzos y dinero (como la implementación de nuevos beneficios o políticas), es mejor partir de un diagnóstico que nos brinde datos concretos que permitan una mejor asignación de los recursos.
En Great Place to Work contamos, además de los indicadores de la encuesta Trust Index©, con otras herramientas como el Informe Culture Audit© y el Informe de Impacto de Prácticas y Políticas© que facilitan este análisis y ayudan a crear un entorno más propicio para la construcción de un excelente lugar para trabajar.
Damián Vadell
