Una investigación exclusiva de Great Place to Work, en la que participaron 57.447 empleados pertenecientes a casi 60 empresas, arrojó como resultado que la clave de la innovación no está en las nuevas tecnologías ni en un sector particular de la empresa, sino que la clave está en las personas, el factor humano.
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Y es que, sin dudas, uno de los grandes capitales de la empresa es el factor humano, que tiene que ver con cualidades intangibles como la imaginación, con la creatividad, con la sensibilidad, con la empatía, con la capacidad de proyectar, de conectar con las emociones, y es gracias a ello que se puede hacer la diferencia.
De este modo, la encuesta demostró que las empresas que están más preparadas para enfrentar los cambios de mercado son aquellas en donde todos están habilitados y con una orientación a generar nuevas ideas. Las principales preguntas fueron: ¿Existen espacios para innovar en la organización? ¿Los jefes apoyan estas iniciativas? ¿Qué motiva a los colaboradores a proponer nuevas ideas?
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De allí se obtuvo, como hallazgo, un ratio de velocidad de innovación: se trata de una medida que permite determinar la capacidad de innovación de una organización a través de la cuantificación de los empleados que tienen esas oportunidades frente a los que no las tienen. Estos tres estados son: el de Aceleración, el de Funcionalidad y el de Fricción.
1) Aceleración: son aquellas empresas en donde sus empleados están preparados para adaptarse rápidamente a las disrupciones. Tienen un enfoque positivo, están alineados con el negocio y sus ideas están más vinculadas al beneficio del conjunto que al brillo personal. De acuerdo a los resultados, por cada 13 colaboradores deseosos de innovar, hay dos que no lo están.
De las más de 57.000 respuestas surge que no es casualidad ni se trata de empleados inspirados porque sí, sino que hay una fuerte percepción de cuidado por parte de los líderes. Esto les permite, a los empleados, tomar decisiones en libertad, con la seguridad de que serán escuchados.
El rol de los jefes, a veces, implica dar un paso al costado, para que los empleados tomen las riendas y el desarrollo de sus propias ideas, funcionando como una guía inspiradora, que les asegure poder llevar a cabo los procesos. También su función es elegir dentro de las múltiples ideas, cuáles se llevarán a la práctica (generalmente alineadas con el negocio). Todo esto requiere moverse de las nociones tradicionales de liderazgo de las últimas décadas.
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2) Funcionalidad: en este estadio se obtienen resultados mixtos, en el sentido de que se producen buenas ideas, pero algunas de ellas no se aplican.
El ratio es que cada 7 empleados que se animan a proponer ideas e innovar, hay dos que no lo hacen. Son empresas donde se observa cierta inercia en la toma de decisiones o los enfoques para nuevos proyectos. Existe mucho potencial sin desplegar, por lo general obstaculizado por los líderes.
Si bien estos líderes permiten la autonomía, no ofrecen herramientas reales para que los empleados tomen el control de su propio trabajo. La innovación está a la vista, pero falta que los líderes empoderen a sus equipos. Si éstos creen en el poder de la gente, lo mejor que pueden hacer es darles herramientas para innovar, y luego correrse del medio.
3) Fricción: en este estadio se engloba a las empresas cuyo ratio de innovación es de cada dos empleados dispuestos y con oportunidades de innovar, hay un número igual que no lo están.
Aquí se observa claramente que, así como algunos están dispuestos a innovar, hay otros que están inmersos en discusiones internas, sensaciones de injusticia y favoritismo. Si bien el pago no está relacionado con las tendencias a innovar o no, aquí se observa que es otro factor de diferencia entre las Aceleradas y las de Fricción.
Innovación por parte de todos
Lo que se obtiene de las respuestas de esta investigación es que lo importante, para lograr un mayor ratio de innovación, es darle voz a todos los empleados y una capacidad de decisión propia. Aún cuando las organizaciones están más habituadas a promover espacios de participación y generación de ideas, el tener la oportunidad de poner ideas en práctica es mucho menos frecuente.
Y es que los mejores equipos son los más diversos, que incluyen gente de distintos estudios, distintos sexos, razas y status social. En los equipos todos y cada uno de los miembros deben ser respetados y sus aportes escuchados para aumentar la sinergia, es decir, la capacidad de que el equipo logre mejores resultados que la suma de los esfuerzos individuales. Cuando un equipo no funciona bien, no solo no es sinérgico, sino que el resultado es inferior a la suma de los esfuerzos individuales.
