Una nueva investigación muestra que la cultura juega un papel crucial en el sentimiento de soledad de los colaboradores en el trabajo y en cómo esos sentimientos afectan los resultados finales del negocio
Según Gallup , uno de cada cinco empleados experimenta soledad en el trabajo y, muchas veces, estas personas pasan desapercibidas dentro de la organización.
“Uno de los grandes errores es pensar que sentirse solo en el trabajo es poco común”, señala Constance Noonan Hadley, profesora asociada en la Boston University Questrom School of Business y fundadora del Institute for Life at Work. “Debido al estigma, los colaboradores no suelen hablar abiertamente sobre su soledad ni muestran señales que lo evidencien.”
Las normas establecidas sobre comportamiento en el trabajo pueden llevar a los empleados a ocultar sus emociones para alinearse con las expectativas de la empresa. Sin embargo, la investigación más reciente de Hadley, en coautoría con Sarah Wright de la Universidad de Canterbury, demuestra que la soledad en el entorno laboral no solo es un problema común, sino que las empresas pueden abordarlo a través de mejoras en los puestos de trabajo y el entorno organizacional.
Está claro que las empresas deberían invertir en la lucha contra este problema. “Hay muchas pruebas que demuestran lo perjudicial que puede ser para los resultados de la empresa”, afirma Hadley.
"No se debe dar por sentado que si estás en la oficina no te sentís solo y que si trabajás de forma remota sí. Es mucho más complicado que eso".
Además, los costos asociados a la salud de los colaboradores aumentan cuando la soledad no se gestiona. “Las investigaciones médicas demuestran que la soledad se asocia con mayores tasas de enfermedades y mortalidad prematura, desde cáncer hasta demencia”, explica Hadley. “Las empresas que cubren costos de salud, terminará pagando más en gastos médicos.”
La soledad también plantea riesgos para la productividad, el rendimiento y la rotación de personal. La investigación de Great Place To Work® muestra la importancia de las conexiones significativas con los colegas para el bienestar de los colaboradores y destaca el impacto de estas experiencias en la retención, la agilidad y más.
¿Qué es la soledad en el lugar de trabajo?
El estudio académico sobre la soledad en el entorno laboral es relativamente reciente, con solo unas pocas décadas de investigación.
Históricamente, la mayoría de los estudios se han centrado en la soledad en términos generales, especialmente en poblaciones mayores, en lugar de analizar cómo se experimenta dentro del ámbito laboral. En su última investigación, Hadley y Wright examinaron a 1.000 colaboradores de la industria del conocimiento con diferentes niveles de soledad (baja, moderada y alta) para identificar las características personales y laborales que distinguen a los empleados que experimentan mayor aislamiento.
¿Quiénes son más propensos a sentirse solos en el trabajo?
“Algunos han dicho que este es un problema de jóvenes, que crecieron en las redes sociales o que son nuevos en su carrera y trabajan de forma remota, por lo que, por supuesto, no se sienten conectados. Eso no es lo que estamos viendo en nuestros datos”.
Si bien ciertos rasgos de personalidad, como la introversión, pueden aumentar la probabilidad de que un colaborador experimente soledad, la realidad es que la soledad afecta a personas de todos los perfiles y estilos de personalidad.
La investigación de Hadley y Wright reveló que el nivel del rol y el estilo de trabajo influyen en la soledad en el entorno laboral. Los empleados en posiciones más junior fueron los más propensos a sentirse solos, al igual que aquellos que trabajan de manera totalmente remota.
Sin embargo, la edad no fue un factor determinante. “Algunos han dicho que este es un problema de los jóvenes, que crecieron en las redes sociales o que son nuevos en su carrera y trabajan de forma remota, por lo que, por supuesto, no se sienten conectados. Eso no es lo que estamos viendo en nuestros datos”.
El género tampoco mostró una diferencia significativa, aunque sí se encontró evidencia de que los empleados no blancos tienden a experimentar niveles de soledad ligeramente más altos en comparación con sus colegas blancos.
Aunque los empleados remotos a tiempo completo presentaron un mayor riesgo de sentirse solos, el regreso a la oficina no es la solución definitiva. “No se debe suponer que si estás en la oficina no te sientes solo y que si trabajas a distancia te sientes solo”, afirma Hadley. “Es mucho más complejo que eso”.
Hay un gran número de empleados de todos los estilos de trabajo y grupos demográficos que dicen sentirse solos.
Para las empresas, esto requiere un enfoque igualmente universal del problema, con programas correctivos que conecten con cada empleado.
¿Qué pueden hacer las empresas para combatir la soledad?
"Si no hay margen en el sistema, pedirles a las personas que generen lazos mientras cada segundo de su día debe ser productivo es demasiado."
Como parte de su investigación, Hadley y Wright proponen seis acciones clave que las empresas pueden implementar para reducir la soledad de sus colaboradores:
- Medir la situación actual: Antes de tomar medidas, medí cuál es el rendimiento actual de tu fuerza laboral. Las encuestas a colaboradores con una herramienta o modelo validado son fundamentales.
“Hay que tener cuidado y asegurarse de utilizar buenas prácticas, como garantizar la confidencialidad, aclarar qué se va a hacer con los datos, etc.”, afirma Hadley. Hadley y Wright crearon la escala de soledad en el trabajo para ayudar a las empresas a medir la soledad de manera eficaz.
- Identificar los factores que generan soledad en el equipo: La población exacta de colaboradores que más lucha contra la soledad es diferente en cada empresa, dice Hadley. Sin embargo, los líderes deben esperar encontrar elementos centrales de la cultura de su lugar de trabajo que desempeñen un papel destacado en ello.
Un ejemplo común es la falta de espacios para la conexión interpersonal, como pausas o momentos informales entre colegas. “Decimos que si no hay margen en el sistema, pedirles a las personas que generen lazos mientras cada segundo de su día debe ser productivo es demasiado.", dice Hadley.
- Incluir la construcción de relaciones en las evaluaciones de desempeño: El tiempo dedicado a fortalecer lazos con colegas suele considerarse una actividad "no promocionable", lo que hace que no se priorice dentro del trabajo. Esto depende en gran medida de lo que los líderes consideran valioso para la empresa y de cómo esas conductas se reflejan en las evaluaciones anuales.
Hadley recomienda agregar una pregunta simple a las evaluaciones de desempeño: "¿Construiste relaciones y fomentaste conexiones este año?"
- Invertir en un calendario social regular: Si bien no existe un solo tipo de evento social que tenga un impacto inmediato, mantener una agenda continua de actividades organizadas sí reduce la sensación de soledad en el equipo. Hadley afirma: “Es necesario que las empresas integren actividades sociales dentro de la rutina de trabajo. Las personas que experimentaban más soledad trabajaban en organizaciones donde había oportunidades esporádicas de conexión, pero no en la misma escala o frecuencia que las que no se sentían solas”.
- Ofrecer más de un tipo de grupo o programa para colaboradores: Aunque Hadley y Wright no se enfocaron exclusivamente en los grupos de afinidad o ERGs (Employee Resource Groups), Hadley advierte que las empresas no deben depender de un solo tipo de iniciativa para generar un sentido de pertenencia en sus equipos.
Los ERGs son muy valiosos para empleados de grupos subrepresentados y facilitan la integración de nuevos talentos, pero el objetivo a largo plazo debe ser fomentar relaciones diversas dentro de la empresa. “No creo que se pueda aumentar la productividad basada en la pertenencia y la satisfacción laboral si el grupo social está muy delimitado por un factor en particular”, afirma.
- Definir la participación de los líderes.La forma en que los líderes participan en los programas para crear comunidad en tu organización marca una gran diferencia, dice Hadley.
“Los líderes tienen la responsabilidad no solo de estar presentes en estos eventos y ayudar a organizarlos, sino también de ser lo suficientemente humildes como para decir: 'Quizás yo también necesite más redes'”, afirma. Los mejores líderes no esperan estar presentes y transmitir sabiduría, sino que ven el valor de construir nuevas relaciones, incluso para ellos mismos.
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