Cuando los colaboradores están conectados con un propósito, se esfuerzan más y son menos propensos a abandonar la organización. Entonces, la empresa recibe todo tipo de beneficios.
Cuando los empleados dicen que su trabajo es significativo, es menos probable que renuncien y es más probable que se esfuercen más en el trabajo. Es que cuando se sienten valorados y reconocidos, aumentan las posibilidades de que sean partícipes de la innovación y se adapten rápidamente a nuevas ideas.
Por ello, cuando los colaboradores se conectan con un propósito, las empresas obtienen recompensas financieras.
Cómo se siente tener un propósito
Propósito puede ser un término difícil de entender. ¿Es la misión de la empresa? ¿O la sensación de un individuo de generar impacto?
"A un nivel muy alto, el sentido de propósito está realmente ligado al orgullo", dice Julian Lute, Asesor Estratégico Senior de Great Place To Work®. ¿Las personas sienten que su contribución es significativa para la organización o para el mundo en general?
El propósito también tiene que ver con la alineación. "Cuando las personas sienten que no están alineadas con el propósito, la misión y ese entusiasmo, se sienten excluidas de la innovación", dice Lute.
Y da el ejemplo del sistema hospitalario, que podría hacer un gran trabajo reconociendo a los médicos y enfermeras con días especiales y campañas de narración de historias, pero al mismo tiempo descuida al personal administrativo y a los profesionales del área de facturación. Entonces, ¿Qué tipo de mensaje se envía a un colaborador cuando trabaja en el sótano y nunca se lo reconoce por sus contribuciones?
"Puede haber personas que son fundamentales para una organización, cuyo trabajo está en exhibición y de cuyo desempeño hablan los ejecutivos, pero simplemente no logran ese brillo", dice Lute.
Cuando un empleado dice que su trabajo no es significativo, eso no significa necesariamente que el trabajo que realiza no sea increíblemente importante. Sin personal de facturación, los hospitales no pueden obtener dinero de las aseguradoras, pero estos colaboradores a menudo no sienten que se respeta su trabajo.
Hacer conexiones
El propósito comienza con los líderes, pero los colaboradores también pueden ser influenciados por sus compañeros de trabajo. Si los colegas de otros departamentos no conectan tu trabajo con la misión general de la organización, algunos colaboradores pueden sentirse menospreciados o ignorados.
Imaginá una planta de fabricación donde el staff corporativo siempre está en desacuerdo con los colaboradores de la planta de producción, dice Lute. ¿Cómo podés ayudar a estos dos grupos a conectar los puntos entre su trabajo y el trabajo de sus colegas?
Cuando un empleado dice que su trabajo no es significativo, eso no significa necesariamente que el trabajo que realiza no sea increíblemente importante.
En DHL, lograr que los empleados se conecten entre sí se ha convertido en una obsesión y la empresa de logística global lanzó un “pasaporte”. Esta es una herramienta donde los colaboradores pueden registrar interacciones con otros empleados de DHL en su viaje.
"A medida que avanzan en su viaje, coleccionan sellos de finalización, premios de reconocimiento", explica Rick Jackson, vicepresidente ejecutivo de participación y habilitación de Deutsche Post DHL Group en el podcast "Better" .
"Hay gerentes de nuestros equipos y países que lo firman y dejan bonitos mensajes una vez que terminan un programa para mostrar cuánto han logrado", dice.
Luego, el pasaporte se convierte en un estímulo para que los colaboradores compartan sus historias entre sí sobre su servicio en la empresa y cómo comparten la misión global.
Llevar el propósito a los colaboradores de la primera línea
¿Quiénes son los colaboradores que tienen más probabilidades de tener dificultades para conectarse con un propósito?
"Son los probables sospechosos", dice Lute, identificando tres grupos:
1. Colaboradores de la primera línea, incluidos los gerentes de la primera línea
¿La razón? Estos empleados generalmente se centran en la ejecución de una tarea comercial específica. Están de cara al cliente y se ocupan de los problemas del momento. No tienen el espacio para dar un paso atrás y ver el panorama general.
Es fundamental que los colaboradores de la primera línea tengan la capacidad de pensar con rapidez y adaptarse para satisfacer las necesidades del cliente. Lute da el ejemplo de Wegmans , donde los empleados de la primera línea tienen la autoridad de "atender al cliente como necesita ser atendido en ese momento".
Si un cliente necesita ayuda para encontrar un producto en otro departamento, los empleados tienen la autoridad de abandonar su puesto y atender al cliente. La magia proviene de cómo los líderes manejan a los colaboradores que toman la iniciativa, lo que Lute describe como "no estar en modo de contar frijoles".
“Lo que realmente escuchás es: 'Sé lo que la empresa dice que debo hacer, pero en este momento tengo que hacerlo así'”, dice Lute. Los líderes deben reconocer cuándo estas desviaciones del protocolo son intentos de estar a la altura de una misión superior, como brindar un excelente servicio al cliente.
2. Colaboradores contractuales y temporales
Estos empleados a menudo reciben un trato diferente al resto y se sienten menos dueños de sus contribuciones. Es posible que no asistan a las reuniones de la empresa ni reciban mensajes importantes por parte de la organización, incluso cuando estén haciendo algo realmente importante para su marca.
3. Colaboradores por hora
En una organización típica de Estados Unidos, menos de la mitad (49%) de los trabajadores por hora declaran tener un trabajo significativo.
"Cuando trabajás por hora, te concentrás en el horario", dice Lute. "Estás concentrado solo en conseguir horas, ganar dinero y todo cuenta".
¿Qué pueden hacer los gerentes?
En un nuevo informe de UKG , Sharlyn Lauby, autora de HR Bartender, identificó los desafíos que enfrentan los gerentes de primera línea y el apoyo que necesitan para tener éxito.
¿Qué es lo primero que aparece en la lista? Los gerentes deben convertirse en comunicadores más eficaces. Así es como Lute sugiere que los gerentes pueden apoyar desde la comunicación a su fuerza laboral de la primera línea y ayudarlos a conectarse con el propósito de la organización:
1. Tomate el tiempo para compartir historias
"Tenés que convertirte en un narrador experto", dice Lute. Los líderes deben explicar cómo el trabajo de cada empleado individual contribuye al negocio en general.
Así es como Jackson cuenta la historia de los colaboradores de la primera línea de DHL:
“Si estás en un almacén, quizás en mitad de la noche, hace frío y está húmedo y estás clasificando los paquetes a través de la red, entendés que es importante cumplir con tu función particular, porque somos parte de un engranaje mucho más grande en la organización que, al final del día, está mejorando la vida del cliente. No sos sólo un recolector o un empacador. No sos sólo un trabajador del almacén. Sos crucial en la cadena de suministro”.
2. Creá un espacio seguro para recibir comentarios
Lute reconoce lo difícil que puede ser esta tarea para los mandos medios que enfrentan una enorme presión para cumplir con sus números. Pero es fundamental que los colaboradores se sientan seguros para hacer preguntas y compartir lo que realmente sucede en sus rutinas diarias.
Su consejo: “Reconocer el fracaso”.
Los empleados pueden sentirse desconectados cuando los objetivos y prioridades cambian y una nueva iniciativa hace que su trabajo anterior se vuelva menos relevante.
"La mayoría de las personas trabajan muy duro todos los días y quieren reconocimiento por su arduo trabajo", dice Lute. Entonces, asegurate de que cuando las cosas cambien, continúes reconociendo el trabajo y el sacrificio del equipo.
3. Sé un defensor
Los mandos medios deben comprender que tienen la responsabilidad de ser la persona que puede eliminar barreras y resolver problemas para sus colaboradores de la primera línea, dice Lute.
Un ejemplo de ello es el caso de una empresa donde los empleados de una fábrica piden zapatos nuevos porque las largas horas de pie son dolorosas. Cuando la respuesta de los gerentes de primera línea es: "No hay nada que pueda hacer al respecto", los colaboradores no se sienten cuidados por su organización.
"Ahí es cuando la gente empieza a preguntarse si su misión y sus valores realmente tienen sentido", dice Lute.
Los colaboradores piden apoyo, no porque quieran cosas gratis, sino porque se preocupan por su trabajo. Es trabajo de un gerente el empoderarlos para que hagan su mejor trabajo.
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