Lo que diferencia a las mejores culturas no es la ausencia de obstáculos, sino la decisión de avanzar de todas maneras, con coherencia y foco en las personas.
Una cultura organizacional sólida se construye cuando las decisiones cotidianas reflejan una intención clara de generar entornos de trabajo donde las personas puedan desarrollarse, ser escuchadas y formar parte de algo que tiene sentido.
No se trata de beneficios extraordinarios, sino de prácticas consistentes que fortalecen la confianza y el compromiso a lo largo del tiempo.
En ese proceso, la cercanía entre líderes y equipos deja de ser una consigna abstracta y se convierte en una práctica concreta. Escuchar, conversar, dar respuesta y construir vínculos que resistan los cambios son los pilares de una cultura que se mantiene viva, aún en momentos de transformación.
El secreto está en crear y promover culturas organizacionales únicas donde cada colaborador entiende su rol, su valor y su impacto, y eso hace que el sentido de pertenencia se vuelva real.
¿Qué tienen en común las culturas #1?
Las culturas que alcanzan el puesto número uno en el Ranking de los Mejores Lugares para Trabajar comparten varias características fundamentales y pilares clave que las distinguen.
Para empezar, aquellas culturas organizacionales que logran consolidarse a lo largo del tiempo comparten un rasgo esencial: son consistentes. Más allá del rubro, la estructura o el tamaño, se sostienen en una forma de trabajar en la que las personas ocupan un lugar central, no en el discurso sino en las decisiones cotidianas.
La cercanía es otro elemento recurrente en estos entornos. Pero no se trata solo de estar disponibles o tener una política de puertas abiertas. La diferencia está en el tipo de vínculo que se construye.
En DHL Express, por ejemplo, la proximidad entre líderes y equipos no se basa en jerarquías rígidas, sino en el respeto mutuo y en relaciones genuinas que fortalecen el compromiso. Según explica Aníbal Rosales, Director de Recursos Humanos de DHL Express Argentina, cuando una persona nueva se incorpora, rápidamente adopta la cultura como propia porque la vive a través del ejemplo de sus compañeros.
En Accenture, la escucha activa y la participación constante son pilares que permiten construir confianza. La diversidad no es solo un valor declarado sino que se traduce en espacios concretos de diálogo, en programas sostenidos y en una cultura donde todos pueden proponer, cuestionar y aportar desde su perspectiva.
Esa capacidad de integrar miradas distintas es también una forma de innovar. Como señala María Georgina Barrán, Directora de Recursos Humanos de Accenture Argentina, "si todos pensamos igual, nadie piensa distinto. Cuando cada uno trae su talento es donde se genera realmente la innovación".
Desde AW destacan el impacto que tiene el acompañamiento cercano en el bienestar y en la salud emocional de sus equipos. Allí, el liderazgo se expresa en el seguimiento cotidiano, en la atención al proceso de trabajo y en la claridad de objetivos que permiten que cada colaborador entienda su aporte al negocio y al cliente.
Lo que estas organizaciones tienen en común no es una fórmula, sino una forma de estar presentes mediante decisiones estratégicas con foco en lo humano que se sostienen en el tiempo.
Acciones que definen la cultura del día a día
Una cultura organizacional no se construye únicamente a partir de grandes planes o iniciativas destacadas. Se define, sobre todo, por lo que ocurre en lo cotidiano: cómo se lidera, cómo se conversa, cómo se acompaña. Los mejores lugares para trabajar se reconocen porque, más allá de sus programas, sostienen prácticas que refuerzan la confianza, la pertenencia y el compromiso.
En el caso de DHL Express, implementan espacios de conversación regulares donde los equipos participan activamente del diseño de planes de acción tras cada encuesta interna. Esa participación no es simbólica, por el contrario, cada colaborador puede proponer mejoras, asumir compromisos y ver cómo sus ideas se transforman en decisiones reales.
“El trabajo en conjunto genera mucho más compromiso. No se trata de que el líder diga qué hay que hacer, sino de construir entre todos”, explica Rosales. Además, destacan su programa global de liderazgo compartido por todas las regiones y su enfoque en el bienestar con iniciativas como Fit for Work, que incluye acompañamiento profesional en temas psicológicos, financieros o personales.
En Accenture, los programas de diversidad e inclusión no funcionan como iniciativas aisladas, sino como expresiones concretas de una cultura participativa. Desde el programa Sin Barreras, que garantiza igualdad de oportunidades para personas con discapacidad, hasta espacios como el Pride Council o los círculos de afinidad por generaciones o creencias, cada acción está pensada para escuchar y responder a las distintas realidades.
La escucha es determinante en su cultura y se traduce en un feedback constante, en conversaciones abiertas desde el primer día y en una lógica organizacional donde cada voz importa.
AW, por su parte, pone especial atención en cómo los procesos impactan en el bienestar. Las prácticas de cuidado no se limitan a momentos puntuales sino que forman parte del diseño mismo del trabajo. “El bienestar de las personas está en el día a día, en cuánta facilidad les damos para ejecutar su tarea y en cuánto reconocemos su esfuerzo”, destaca Alejandra Oniszczuk, Board Member de AW.
Desde la flexibilidad en las modalidades laborales hasta el enfoque consciente en la salud emocional, la empresa busca generar condiciones que ayuden a cada persona a lograr sus metas sin descuidar su calidad de vida.
Innovar sin perder el ADN
Las culturas que se sostienen en el tiempo no se aferran a lo que funcionó, sino que se adaptan sin perder su esencia. Lo hacen revisando procesos, entrenando líderes y buscando formas más inteligentes de trabajar, siempre con la mirada puesta en las personas.
En muchas organizaciones, los cambios tecnológicos y las nuevas formas de trabajo impulsaron ajustes profundos. Pero lejos de tratarse solo de herramientas, el foco estuvo puesto en cómo esas transformaciones mejoran la experiencia del colaborador.
Para AW, revisar los procesos no es solo una cuestión de eficiencia, sino de una cultura laboral saludable: “el bienestar de las personas está en el día a día, en cuánta facilidad les damos para ejecutar su tarea y en cuánto reconocemos su esfuerzo”. Para lograrlo, rediseñaron modos de trabajo con el objetivo de facilitar resultados y reforzar el vínculo entre cada rol y el impacto real en el negocio.
La revisión también incluye a los liderazgos. En DHL Express, por ejemplo, entrenar a los líderes para formar equipos de alto rendimiento fue una decisión estratégica. Buscaron no solo acompañar, sino ir más allá y preparar a quienes tienen en sus manos la tarea de sostener el clima y facilitar el crecimiento.
Aníbal Rosales lo resume así: “tenemos que estar a la altura de las exigencias de nuestros talentos, igual que ellos de las del negocio”. Esa doble mirada orientada a resultados pero con foco humano es parte del ADN cultural de la empresa que no se negocia.
En Accenture, por su parte, el trabajo sobre los liderazgos se cruza con una pregunta constante: ¿cómo logramos que las herramientas, las estructuras y los procesos habiliten mejores conversaciones y decisiones? La tecnología, en este sentido, se incorpora como una aliada para liberar tiempo, facilitar tareas y abrir espacio para aquello que realmente agrega valor. “La innovación no es solo hacer más rápido, es poder focalizar en lo que importa, en lo que impacta”, señala Georgina Barrán.
La evolución cultural se nota cuando las transformaciones no se imponen desde afuera, sino que nacen desde dentro. Cuando se decide cambiar para acompañar mejor, para trabajar mejor y para cuidar mejor. Es ahí donde la cultura demuestra que está viva.
Construir el mejor lugar para trabajar en todo contexto
No hay contexto ideal para construir una gran cultura. Las transformaciones, los cambios de liderazgo, los límites presupuestarios o las restricciones propias de cada industria y país son parte del escenario.
No se trata de recetas ni de replicar modelos ajenos, sino de identificar qué necesita cada equipo en cada momento y actuar en consecuencia.
Las siguientes son algunas de las mejores prácticas que sostienen a las culturas únicas y que toda empresa puede proponerse implementar:
- Escuchar activamente al equipo y dar respuesta, no ser solo un canal para sus ideas.
- Incluir a los colaboradores en la creación y seguimiento de los planes de acción.
- Capacitar a los líderes para que puedan acompañar, influir y contener.
- Rediseñar procesos de trabajo para facilitar el día a día y reducir fricciones.
- Ofrecer una flexibilidad real, pensada en función del bienestar y no como política única.
- Promover la diversidad no como un valor, sino como una práctica constante.
- Generar espacios de feedback continuo, tanto formales como informales.
- Alinear cada rol con un propósito claro y un impacto visible en el negocio.
- Incorporar tecnología que libere tiempo y potencie el aporte humano, desde IA hasta otro tipo de soluciones TI.
- Sostener vínculos cercanos, genuinos y respetuosos más allá del formato laboral.
Construir el mejor lugar para trabajar es una tarea continua que se refuerza todos los días y puede hacerse en cualquier tipo de organización. El único requerimiento imprescindible es que exista la convicción real de hacerlo posible.
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